各个项目在施工管理过程中都有一本难念的经，特别是处在大干过程中的项目，业主在前面订立了关门目标，项目兄弟摩拳擦掌，都想着建功立业实现梦想，在过程中就会出现安全与进度的矛盾，在这个过程中如何缓和这个矛盾，让“安全第一”不是一句空话，就需要安质部人员多多开动脑筋，多想办法。

“借势力”。

对于难解决、有争议的工作，在问题落实前先和项目书记、经理沟通，把问题情况及个人想法给领导汇报一下，与领导约定好时间，利用例会、点名碰头会等大家集中的时间由安质部把问题提出来，然后由经理或书记强调、助力安排，这样问题也能及时落实，班子成员也不会抵触，隐患问题也能及时解决。

对此冯振科将相关情况向项目经理进行了汇报，谈了自己的看法，领导听了以后也较为赞同，在第二天晨会上，就数字城管案件处理问题进行了布置，并强调了重要性，数字城管案件处理工作得以较为顺利开展，及时完成了整改，消除了由此可能造成的恶劣影响。

“抓时机”。

现场往往存在与进度相悖的惯性问题隐患，或整改解决较为麻烦耗费人力的问题，这类问题解决总是不受欢迎的，可能问题第一次出现向现场负责人提出了，“千难万难”地才能解决，再次出现类同问题进行反应时，个别现场负责人会比较抵触，吸取第一次经验，对“特别不受欢迎”的问题尽量避免直接去和现场负责人去沟通，赶好时机，看着其和书记及经理在一起时，过去当着面（经理、书记）以汇报的形式向现场负责人汇报需要现场需要解决的问题隐患，一般情况下现场负责人都会乐于给予支持进行解决。

比如某日杭州市城管局对本项目下发整改通知，要求对工业大学站道路管养范围内坏死树木进行清理，做好施工管养范围内文明施工。冯振科接到整改通知后，与管站经理进行沟通，由于项目目前工期紧，站上人手比较紧张，管站经理没有当即答应安排人员整改，他虽然稍有气馁，但是问题必须完成整改，如果完不成整改，各种投诉、扣分、罚款都会纷至沓来。

晚上，他就琢磨这个事情该怎么办。翌日，项目组织开展碰头会，会议开始前，站管副经理与项目经理正在聊天，他瞅准机会，上前向站管副经理再次汇报昨天城管下发整改通知单的事情，这次，站管经理较为痛快的答应安排人员进行整改，整改通知书得以回复，问题得到了解决。抓住这个有利时机，解决了反复发生问题。

“放权力”。

公司近期陆续出台了覆盖全体管理人员的安全绩效考核办法，为了最大限度的发挥安全绩效的效力，冯振科就把考核的权力下放到了现场各个管段的安全员，现场安全员把现场安全管理人员、群安员考核、青安岗考核、平安超市运行等这些安全相关考核的细则充分运用，让大家发挥管安全的积极性，从而让安全员在现场管理更有“话语权”，安全员每月进行的考核可以直接影响到其他现场管理人员的收入，其他现场管理人员能更好地配合现场安全管理及隐患问题整改落实，有利于提高现场安全员的威信；能较为全面的提高安全员的业务能力，了解项目管理体系考核部分运转机制，较为快速的锻炼成长；能替部长分担一部分工作，可以让部长有更多的时间去办理其他安质相关业务，有更多的时间了解现场动态，安排好部门工作；根据各站点管理情况定期开展部门内部交流会，集思广益，商讨解决疑难问题，分享推广好的管理经验，各站安全员能相互取长补短，相互学习。

比如该项目群安员考核分站进行，由站点安全员进行考核。科技学院站有3名群安员，分别是两名领工和一名电工，自考核由站点安全员进行后，现场需要领工、电工配合整改的问题处理效率提高，站点人员也更加配合安全管理工作。

通过这些办法的实施，杭州地铁三号线项目培养了许多尽职尽责的安全管理人员，随着工程项目的推进，依然需要认真思考解决现场难题的办法，为安全工作全面受控添砖加瓦。（文/中铁七局三公司 路庆伟）