各个项目在施工管理过程中都有一本难念的经，特别是处在大干过程中的项目，业主在前面订立了关门目标，项目兄弟摩拳擦掌，都想着建功立业实现梦想，在过程中就会出现安全与进度的矛盾，在这个过程中如何缓和这个矛盾，让“安全第一”不是一句空话，就需要安质部人员多多开动脑筋，多想办法。

为使得安全生产得到保障，护航项目生产稳步推进，公司杭州地铁项目安质部长冯振科在日常工作中总结了“借势力”“抓时机”“放权力”这三个办法，来保证项目的安全受控，让我们看看冯部长是如何让这几个办法落地的。

“借势力”。

对于难解决、有争议的工作，在问题落实前先和项目书记、经理沟通，把问题情况及个人想法给领导汇报一下，与领导约定好时间，利用例会、点名碰头会等大家集中的时间由安质部把问题提出来，然后由经理或书记强调、助力安排，这样问题也能及时落实，班子成员也不会抵触，隐患问题也能及时解决。

在杭州有一个特有的机构——数字城管，他们每日向施工单位施工管段管养范围内存在的问题派发数字城管案件，比如道路破损、道路绿化缺绿、行道积土等，派发案件就需要现场按时进行整改结案，这些看着与施工无关的问题，上到站管副经理下到领工员都十分抵触，导致有时候存在案件派发无人整改的情况，案件整改情况纳入季度考核及信用评价考核，超时或不彻底将会影响企业信誉分及罚款，后果较为严重。

对此冯振科将相关情况向项目经理进行了汇报，谈了自己的看法，领导听了以后也较为赞同，在第二天晨会上，就数字城管案件处理问题进行了布置，并强调了重要性，数字城管案件处理工作得以较为顺利开展，及时完成了整改，消除了由此可能造成的恶劣影响。

“抓时机”。

现场往往存在与进度相悖的惯性问题隐患，或整改解决较为麻烦耗费人力的问题，这类问题解决总是不受欢迎的，可能问题第一次出现向现场负责人提出了，“千难万难”地才能解决，再次出现类同问题进行反应时，个别现场负责人会比较抵触，吸取第一次经验，对“特别不受欢迎”的问题尽量避免直接去和现场负责人去沟通，赶好时机，看着其和书记及经理在一起时，过去当着面（经理、书记）以汇报的形式向现场负责人汇报需要现场需要解决的问题隐患，一般情况下现场负责人都会乐于给予支持进行解决。

比如某日杭州市城管局对本项目下发整改通知，要求对工业大学站道路管养范围内坏死树木进行清理，做好施工管养范围内文明施工。冯振科接到整改通知后，与管站经理进行沟通，由于项目目前工期紧，站上人手比较紧张，管站经理没有当即答应安排人员整改，他虽然稍有气馁，但是问题必须完成整改，如果完不成整改，各种投诉、扣分、罚款都会纷至沓来。

晚上，他就琢磨这个事情该怎么办。翌日，项目组织开展碰头会，会议开始前，站管副经理与项目经理正在聊天，他瞅准机会，上前向站管副经理再次汇报昨天城管下发整改通知单的事情，这次，站管经理较为痛快的答应安排人员进行整改，整改通知书得以回复，问题得到了解决。抓住这个有利时机，解决了反复发生问题。

“放权力”。

公司近期陆续出台了覆盖全体管理人员的安全绩效考核办法，为了最大限度的发挥安全绩效的效力，冯振科就把考核的权力下放到了现场各个管段的安全员，现场安全员把现场安全管理人员、群安员考核、青安岗考核、平安超市运行等这些安全相关考核的细则充分运用，让大家发挥管安全的积极性，从而让安全员在现场管理更有“话语权”，安全员每月进行的考核可以直接影响到其他现场管理人员的收入，其他现场管理人员能更好地配合现场安全管理及隐患问题整改落实，有利于提高现场安全员的威信；能较为全面的提高安全员的业务能力，了解项目管理体系考核部分运转机制，较为快速的锻炼成长；能替部长分担一部分工作，可以让部长有更多的时间去办理其他安质相关业务，有更多的时间了解现场动态，安排好部门工作；根据各站点管理情况定期开展部门内部交流会，集思广益，商讨解决疑难问题，分享推广好的管理经验，各站安全员能相互取长补短，相互学习。

比如该项目群安员考核分站进行，由站点安全员进行考核。科技学院站有3名群安员，分别是两名领工和一名电工，自考核由站点安全员进行后，现场需要领工、电工配合整改的问题处理效率提高，站点人员也更加配合安全管理工作。

通过这些办法的实施，杭州地铁三号线项目培养了许多尽职尽责的安全管理人员，随着工程项目的推进，依然需要认真思考解决现场难题的办法，为安全工作全面受控添砖加瓦。（文/中铁七局三公司 路庆伟）

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